招聘作為公司HR常規(guī)工作之一，很多時候在外人看來招聘工作只是年終收集下一年度招聘需求，審批完成后開始發(fā)布信息，篩選簡歷，邀約面試，面試評估，錄用，直到人員到崗，招聘人員松口氣，又少了個招聘任務。目前公司招聘工作繁重，招聘成效不佳，結合學習內容，從以下幾點評估招聘有效性：

一、主動實施招聘工作，及時招聘企業(yè)所需人員

雖然公司會根據(jù)每年年度運營計劃做人員招聘配置，但用人部門在人員招聘需求上的側重點不一樣，也會導致招聘計劃缺乏有效性。救火性質的招聘常常上演……招聘人員必須和用人部門共同梳理招聘需求，做好需求預測。

分析招聘崗位的特征、要求、職責、內容等；分析崗位需要人員具備的基本素質、技能等；分析招聘工作的成本：時間、物力、財力等。明確公司業(yè)績要求，人員招聘配置需求，通過上述招聘內容的分析，有目標、有計劃、有步驟、有策略地完成招聘。

二、拓寬招聘渠道，保證有充足的應聘信息來源

特別是針對創(chuàng)業(yè)型公司，公司品牌影響力不足，應聘者簡歷投遞量有限。必須要根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、招聘崗位特點、目標應聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，提高招聘的針對性。充分調動起內部員工推薦的形式，減少招聘的盲目性。保證足量的信息來源，才可能從中選拔出最適合公司的優(yōu)秀人才。

三、對面試過程進行科學規(guī)劃

1、界定清晰的用人標準，因崗制宜

企業(yè)用人也有統(tǒng)一的標準，不同的企業(yè)文化，與之相匹配的人員類型也會不同。與公司企業(yè)文化不匹配的人員，即便有能力，也可能會水土不服。我們要因崗而異，找出更為有效的評價標準，針對性的采取不同的招聘方式。中小企業(yè)的面試為了縮短面試流程，提高效率，直接由高管或分管領導面試完，面談感覺不錯就直接錄用，在試用期加以考核，這種方式將所有的風險都轉嫁于試用期的觀察與考核。一旦試用期考核不合格，給企業(yè)造成的時間、物力、人力上的浪費絕對要遠遠高于結構化招聘所付出的成本。

因此針對基層普通崗位的招聘我們可以采用“短平快”的方式，也就是非結構化招聘；通過內外部推薦來的求職者，可適當減少招聘技術的應用，通過試用期來觀察考評；針對中高層管理者，一定要采取結構化招聘或半結構化招聘，采用一些成熟的人才招聘技術，比如人才的面試技術、素質測評等等。

2、培訓面試人員，避免面試過程中的偏見

沒有科學手段的使用，僅靠面試官個人經(jīng)驗進行面談考核，很容易產(chǎn)生個人偏見，比如：暈輪效應：受到求知者某個突出特點的吸引，而忽視了對其他方面的評價；近期效應：即使求職者前面所表現(xiàn)的很差，但是在最后階段表現(xiàn)很優(yōu)秀，結果被錯誤地錄用了，還有首因效應、對比效應等等。只有努力做到減少個人偏見才能有效提高招聘質量。應提前針對面試官進行適當?shù)呐嘤?，讓他們了解招聘特別是面試的流程，招聘技術的使用方法、評價方法，以及相關的注意事項等。

四、招聘人員與用人部門要高度負責

在現(xiàn)實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，招聘人員為了滿足用人部門的要求，用人部門為了及時補充人員開展工作，往往為完成招聘任務而招人，致使招聘質量不高。我們應該既對企業(yè)負責、也對應聘者負責，樹立“優(yōu)秀不等于合適”、“招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。不消極應付招聘任務，陷入“招人→辭退→招人”的惡性循環(huán)中。

五、注意招聘細節(jié)，體現(xiàn)企業(yè)品牌形象

很多時候，招聘工作就是體現(xiàn)企業(yè)形象，對企業(yè)進行宣傳的一種方式。我們不可能對所有來應聘的人員都加以錄用，而每個行業(yè)在每個地區(qū)的人才數(shù)量相對是穩(wěn)定的，久而久之，如果不注意招聘中的企業(yè)形象，那么對企業(yè)在美譽度上造成的損失是非常大的。這些細節(jié)包括：未錄用人員的辭謝信；招聘渠道和方式的選擇；招聘工作中的法律問題等。

提高招聘有效性的方法非常多，需要招聘人員在具體工作過程中不斷積累，借鑒國內外企業(yè)的成功經(jīng)驗，吸收精華為我所用，探索出適合公司特點的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

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