眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品的成功率可能不足1%。不成功的產(chǎn)品勉強維持幾年，終究還是會化為粉末。

講這件事，首先得對成功產(chǎn)品下一個定義：譬如有獨特的品牌價值，有相當(dāng)大的用戶量，以及可靠的盈利模式。沒錯，能達到標準的不足1%，別的都只不過是炮灰。如此高失敗率的原因是：

1、馬太效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應(yīng)有兩個強勁的發(fā)動機，第一是渠道的扁平化。

相對傳統(tǒng)行業(yè)對渠道的依賴性，互聯(lián)網(wǎng)到達成本為零。你可能選擇家門口的便利店，哪怕它買牛奶貴5毛錢，但比大超市少走15分鐘路；然而到達任何一個網(wǎng)站都只需要輸入網(wǎng)址——用戶自然會選擇他知道的最大，最好，最有名氣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，直至形成穩(wěn)固的使用習(xí)慣。渠道差異帶來的市場多元化在互聯(lián)網(wǎng)上幾乎不存在，大者恒大。

第二個發(fā)動機是體驗的單一性。人體有多種感官能力，對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，大部分感知僅僅由腦補來完成，盯住小屏幕動動手指頭就好。相對現(xiàn)實體驗，由互聯(lián)網(wǎng)而觸動的身體感知是極為單調(diào)的(哪怕它很強烈)。簡單點說，就是產(chǎn)品之間高度的同質(zhì)化。什么“極致體驗”都是自吹自擂，兩款同類型App的差異，可能遠小于岐山臊子面與重慶小面的口感區(qū)別，甚至是正宗重慶小面與上海改良版微辣重慶小面的區(qū)別。

所以，互聯(lián)網(wǎng)在同一需求領(lǐng)域注定只有極少數(shù)強大的生存者，而用戶需求本身是有限的，可供開采的市場也是有限的。在泰坦尼克號上，坐不上救生艇的人哪怕抓住一塊木板，最終也會在冰水中悲慘地死去。

2、盈利單一

這個問題在國外的情況略好，國內(nèi)嘛，哈哈，情況大家都知道，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)向用戶收費的主要方式是多人游戲。這意味著小而美的個性化產(chǎn)品很難生存下去。盈利模式的單一，逼迫互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品必須做大，上規(guī)模，然后將巨大的流量變現(xiàn)。

如果追求巨大的流量，自然只能切入大眾化的需求市場，符合大眾化的口味。那么可預(yù)見的是：紅海歡迎您。在一片紅海之中，又受到馬太效應(yīng)的影響，失敗率高是完全符合邏輯的?；钕聛聿攀瞧孥E！

3、孤軍奮戰(zhàn)

傳統(tǒng)行業(yè)的成熟之處在于，有著極其復(fù)雜的，各司其職的行業(yè)生態(tài)體系。在傳統(tǒng)行業(yè)做一件事情，比如說，開一家面包店，你既不用自己動手刷墻，更不必去栽培麥子。只需要做好有著獨特競爭力的一部分，剩下的都可以包給專業(yè)的團隊去處理。

然而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就不是這樣了，任何新產(chǎn)品的推出，從策劃到視覺，從研發(fā)到運營，從推廣到銷售，幾乎都得自己大包大攬下來。內(nèi)部分工越來越細，外援又大多靠不祝你可能有創(chuàng)新想法，研發(fā)未必跟得上；可能產(chǎn)品體驗很贊，推廣資源未必跟得上；可能運營強勢，產(chǎn)品思路又不大清晰?？傊愕锚氉宰龊每缬虻拿總€環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)的落伍都有可能拖累整個項目。