(一)從以工作為中心轉向以整體績效和能力為中心

由培訓與開發(fā)的歷史沿革我們可以清晰地看出，傳統的培訓 是以工作為中心的。工作的變化主導著培訓的變化。工作變化包括產品需求由小到大，產品的生產由具體到抽象，工作所需技能 由低到髙等一系列因素，這些因素直接影響著培訓方法、理論的 探索與發(fā)展。以工作為中心發(fā)展起來的培訓理論，在實踐應用過 程中，不足之處也日漸顯現。
泰勒的科學管理雖然有助于工作效率的提髙，但在其理念之 中，員工像工具和機器一樣只不過是機械程序的一個組成部分， 破損了可以換新，對員工人性的關注幾乎是零;弗蘭克和吉布瑞 斯通過工作活動與程序的研究，致力于增加工作程序的線性化， 減少工作過程中的程序分歧，對工作的規(guī)范與髙效具有積極意 義。但在他們所推崇的理想程序中，員工只能嚴格遵照程序在正 確的時間做正確的事情，員工沒有任何選擇。這實質上是要求人 以機器為中心來調整行為，讓人適應機器，同樣缺乏對人性的關 注;從理論上講，工作支持能夠彌補培訓和經驗的不足，彌補人 的智能的不足。也就是說，由于降低了對人的大腦和技能的依 賴，所以工作支持這一培訓方法更為經濟和高效。假若果真如 此，人本身在生產過程中的地位將不斷降低，由于工業(yè)自動化技 術發(fā)展所造成的人在生產中的作用日益降低的局面，豈不是更加惡化?
績效支持技術能夠解決上述困境。在以整體績效為核心的培訓理念下，培訓與開發(fā)要圍繞績效計劃來展開，而績效計劃是企 業(yè)長期戰(zhàn)略的短期分解，所以說企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定了培訓與開發(fā)的長期和短期需求。培訓關注的是員工完成任務達成績效目標 的能力差距。不再關注員工的傳統技能，而關注能夠增加企業(yè)核心競爭力的勝任能力。員工仍然從事工作，但不是去做那些技術含量低，能夠被機器所替代的工作， 而是去從事那些抽象的、對整體績效至關重要的工作。這些抽象工作需要的不再是員工的傳 統技能，而是對不同知識進行重構的智力技能。這種智力技能包 括人的邏輯思維能力、推理能力、概念性能力以及處世態(tài)度。這 是各種機器所不具備的，是不可替代的能力。對這些核心能力的 培訓和提升是現代人力資源培訓與開發(fā)的著力點，同時也是現代 人力資源管理的價值取向之一。
(二)從內部導向轉向顧客導向
傳統的培訓與開發(fā)是以企業(yè)內部的經營和管理為導向的，關 注企業(yè)內部生產效率的提高和企業(yè)員工工作能力的提升。但是， 在激烈競爭的市場環(huán)境中，不是企業(yè)生產什么顧客就要什么，實 際上顧客可以在不同的企業(yè)產品中進行選擇。因此，企業(yè)的生存 與發(fā)展不取決于企業(yè)內部管理的好壞、企業(yè)生產效率的高低，而 取決于企業(yè)能否較好地滿足顧客的需要。所以，企業(yè)的各個環(huán)節(jié) 都應該以滿足顧客需要為根本導向，而人力資源的培訓與開發(fā)同 樣應該以顧客需求為導向。
培訓與開發(fā)的顧客導向理念，要求企業(yè)的培訓管理者首先要 思考如何通過培訓來增加顧客心目中的價值。管理者要從原來的 專家焦點轉向顧客焦點，這意味著由原來的以專家建議為中心來 設計培訓項目轉向以顧客需求為中心來設計培訓項目。培訓管理 人員應當讓顧客來決定培訓的方向，而不再是自己閉門造車。培 訓與開發(fā)的顧客導向要求顧客有更多的參與機會，了解他們需要 什么，什么時候需要，以及如何才能更好地滿足他們的需求。只 有這樣，才能設計出切實可行的培訓項目，以提高企業(yè)員工為顧 客服務的能力。培訓機構也應當像對待企業(yè)的外部顧客一樣對待 學員，讓他們參與培訓的設計與執(zhí)行，培訓的效果才能更為理 想。無論是企業(yè)的外部顧客還是企業(yè)的內部顧客，培訓都應當與 之形成良好的伙伴關系。
(三)從培訓轉向學習
在當今社會，企業(yè)所面臨的環(huán)境日趨復雜，要想對未來進行 準確的預測，的確非常困難，舉一個有趣的例子，IBM曾預測 世界上的計算機最多不會超過五臺。面對多變的環(huán)境，員工很難 找到現成的經驗、方法進行應對，只有在實踐中摸索學習。同 時，企業(yè)的發(fā)展不可避免地伴隨著企業(yè)知識庫的傳播，學習成了企業(yè)知識傳承的重要工具。員工創(chuàng)造、積累、利用知識的能力， 尤其是團隊學習能力，成了組織發(fā)展的原動力。企業(yè)由原來培訓 焦點轉向學習焦點。正規(guī)的有計劃的短期培訓讓位于靈活的、隨 時隨地的、以學習者為中心的終生學習。學習型組織和知識管理 理論的興起，使這一趨勢愈演愈烈。