彼得·德魯克（PeterDrucker）曾寫道：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準(zhǔn)則。但是，只有將領(lǐng)導(dǎo)變革視為己任的組織，才能生存下來。”

至少從20世紀(jì)80年代起，許多高管就開始嘗試提前預(yù)測變化曲線，在組織中實施轉(zhuǎn)型以應(yīng)對復(fù)雜而苛刻的未來。但結(jié)果卻令人氣餒。超過70%的變革活動未能實現(xiàn)既定目標(biāo)。

要想弄清層級制組織采取的變革方式為何會失敗，我們就要思考高績效組織（HighPerformingOrganizations,HPOs）中截然相反的變革方法。

1.愿景是通過水平方式實現(xiàn)高績效。高績效組織不會將變革舉措局限在節(jié)奏緩慢、不敢承擔(dān)風(fēng)險、自上而下做決策、各部門自行其是、責(zé)權(quán)不夠明確的層級結(jié)構(gòu)中，而是打破職能藩籬，分散決策權(quán)，在所有層級上培養(yǎng)集體負(fù)責(zé)意識，確立集體所有制。高績效組織的領(lǐng)導(dǎo)者將高層團(tuán)隊改造成志向相投的高績效領(lǐng)導(dǎo)成員。

2.嚴(yán)格以業(yè)務(wù)結(jié)果為目標(biāo)。變革本身并非是高績效組織的關(guān)鍵目標(biāo)。變革的動力是必須要應(yīng)對的重大商業(yè)挑戰(zhàn)。因此，加速提高績效、獲取更好的成果才是真正重要的。

3.關(guān)注點是精確瞄準(zhǔn)。惠普（HP）的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有開展旨在迅速改變整個組織的顛覆性舉措，而是著眼于團(tuán)隊及其成員的績效和互動。團(tuán)隊是現(xiàn)代企業(yè)中的基本工作單元，因此變革流程必須從團(tuán)隊開始。從高管層入手改造團(tuán)隊，業(yè)務(wù)成果自然水到渠成。

4.重點是積蓄動勢。惠普的變革從高層團(tuán)隊開始。一旦他們實現(xiàn)了協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)變就會明顯地體現(xiàn)在團(tuán)隊成員的行為中——如何看待自己、如何相互配合。當(dāng)你依次協(xié)調(diào)了各個層級和團(tuán)隊之后，你就為如何形成集體勢頭奠定了基礎(chǔ)，整個組織也會成為一個高績效組織實體。

為了評估轉(zhuǎn)向高績效組織模式所需的變革程度，你需要研究三個領(lǐng)域。你離達(dá)到以下標(biāo)準(zhǔn)還有多遠(yuǎn)？

第一個領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)力

過去的領(lǐng)導(dǎo)者/追隨者模式被“人人都是領(lǐng)導(dǎo)”的理念取代。

對指揮、輔導(dǎo)、合作、授權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)行為加以調(diào)整，以滿足團(tuán)隊成員的需求。

領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)拋棄了“只有他們自己才能制定決策”的老觀念。

領(lǐng)導(dǎo)者堅持認(rèn)為，團(tuán)隊成員要督促他們?yōu)榻Y(jié)果負(fù)責(zé)。

第二個領(lǐng)域：團(tuán)隊

團(tuán)隊以可衡量的目標(biāo)為指導(dǎo)。

團(tuán)隊目標(biāo)和工作重點與商業(yè)戰(zhàn)略保持一致。

角色和職責(zé)明確清晰。

團(tuán)隊和組織的成功重于個人或部門的成功。

就制定決策和解決沖突的流程達(dá)成共識。

團(tuán)隊成員之間互相監(jiān)督，同時也要督促領(lǐng)導(dǎo)者，共同為結(jié)果負(fù)責(zé)。

第三個領(lǐng)域：組織效率

結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程——尤其是同信息流動相關(guān)的——為相互依存的決策提供支持。

獎勵不僅反映個人成就，更要體現(xiàn)團(tuán)隊貢獻(xiàn)。

建立以結(jié)果為基礎(chǔ)的精英管理文化，提倡透明化、合作、探討和辯論。

迅速高效解決問題的緊迫感無處不在。

學(xué)習(xí)環(huán)境重視獲取技能、承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新。