7月22-25日“變中取勝-集團型戰(zhàn)略與管控整合之道”高層案例研討精品班

課程模塊安排

課時

授課人

模塊一

“變中取勝-集團型戰(zhàn)略和發(fā)展模式”研討：

第一天：宏觀局勢分析與集團戰(zhàn)略規(guī)劃

第二天上午：產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略——產(chǎn)融結(jié)合如何服務于產(chǎn)業(yè)整合

第二天下午：戰(zhàn)略落地的抓手與運行平臺——戰(zhàn)略性績效管理體系

7月22-23日

12課時

白萬綱

楊波

江斐

模塊二

“變中取勝-集團型管控整合之道”研討：

第一天：戰(zhàn)略導向、面向混合所有制的集團管控體系建設

第二天上午：強化財務資源立體配置——財務管控

第二天下午：高創(chuàng)造性與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控

7月24-25日

12課時

【課程費用】

6000元/人/模塊（2天/12課時）

全程12000元/人（4天/24課時） 

注：頒發(fā)結(jié)業(yè)證書，歡迎來電垂詢！

“微信”報名享優(yōu)惠:
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2.回復“ 7月公開課報名+公司+姓名+聯(lián)系方式”， 即可享受九五折優(yōu)惠

第一天：宏觀局勢分析與集團戰(zhàn)略規(guī)劃

貴司的收獲

1. 宏觀分析與展望

1. 習李新政及2014年展望

1. 未知，不確定及變數(shù)
2. 國際局勢如何影響國內(nèi)經(jīng)濟
3. 深化改革的五大動力
4. 各省的基層首創(chuàng)
5. 國資改革，國讓民進，混合所有制
6. 金融化，互聯(lián)網(wǎng)化，跨行業(yè)整合，國際化的背后

2. 中觀層面展望

1. 產(chǎn)業(yè)機遇分析
2. 省市級市場再研判

1. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競爭格局研討
2. 中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮

3. 熱點問題解析

1. 環(huán)太平洋自貿(mào)協(xié)定，跨大西洋自貿(mào)協(xié)定,中日韓自貿(mào)協(xié)定，中國-東盟自貿(mào)協(xié)定之爭，亞信峰會助推亞洲經(jīng)濟一體化發(fā)展
2. 上海自貿(mào)區(qū)及多個在籌自貿(mào)區(qū)
3. 中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌重塑問題
4. 電商對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊與拐點
5. 重啟IPO，大資管時代與新三板

7. 城鄉(xiāng)一體化與房地產(chǎn)后市設想
8. 豐裕社會到來形成的多階層密集分布的千層餅社會
9. 去產(chǎn)能化帶來的沖擊及對策

2. 集團戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設計+基層首創(chuàng)

1. 戰(zhàn)略思考

1. 集團戰(zhàn)略洞察力的培育和應用
2. 本質(zhì)研究，規(guī)律研究，趨勢研究，動力研究
3. 宏中微觀分析（趨勢，展望，研判）
4. 標桿企業(yè)研究
5. 商業(yè)模式分析
6. 戰(zhàn)略創(chuàng)新空間揭示

2. 集團整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建

1. 超級理論（戰(zhàn)略中心任務凝結(jié)成一個核心要點）
2. 五要素設計

 發(fā)展模式----秉持什么原則，目標是什么，怎么發(fā)展，怎么達到目標

 資本運作--資產(chǎn)怎么運作，怎么投資，怎么金融化

 產(chǎn)業(yè)組合--進入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)

 橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關系如何頂層設計

 集團能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力

3. 總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃

1. 總部再定位（哪些思考維度）
2. 總部組織再造（根據(jù)定位，設計架構(gòu)承接）
3. 總部能力再造

4. 核心產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長的產(chǎn)業(yè)板塊）

1. 第一層級：基本戰(zhàn)略制定(愿景\使命\價值觀，戰(zhàn)略目標體系，戰(zhàn)略原則)
2. 第二層級：發(fā)展戰(zhàn)略（核心路徑原則，二級路徑選擇）
3. 第三層級：商業(yè)模式（業(yè)務結(jié)構(gòu)，盈利模式，構(gòu)建相應生態(tài)鏈，控制力設計）
4. 第四層級：職能戰(zhàn)略（管理類，業(yè)務類，輔助類）

5. 特別需要強調(diào)的職能戰(zhàn)略----信息化戰(zhàn)略

• 在戰(zhàn)略制定的源代碼---宏觀局勢---被清晰結(jié)構(gòu)的前提下，充分理解戰(zhàn)略制定中的門道，知道哪些對戰(zhàn)略制定意義有多大。

•  很實際的理解貴公司原有戰(zhàn)略怎么進行評價

• 實操的用工具和模型展現(xiàn)新的戰(zhàn)略規(guī)劃怎么展開

• 特別是回答幾個疑問：

集團整體戰(zhàn)略為什么不是子公司戰(zhàn)略的加總？

為什么構(gòu)建型戰(zhàn)略比分析型戰(zhàn)略具備更大的價值？

為什么需要有總部戰(zhàn)略？

各個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略制定過程中，怎樣承接集團戰(zhàn)略對其的影響？

第二天上午：產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略——產(chǎn)融結(jié)合如何服務于產(chǎn)業(yè)整合

貴司的收獲

1. 有關產(chǎn)融結(jié)合的探索

1. 華彩對產(chǎn)融結(jié)合的新認識
2. 超級產(chǎn)融結(jié)合之八大模式
3. 產(chǎn)融結(jié)合“五構(gòu)面”
4. 產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展境界
5. 產(chǎn)融結(jié)合對集團運營的深度滲透
6. 超級產(chǎn)融結(jié)合六層次

2. 產(chǎn)融結(jié)合的深度應用——服務于產(chǎn)業(yè)整合

1. “四金”作用于四鏈—金融產(chǎn)品，金融信息，金融技術，金融人才的作用于企業(yè)的價值鏈，供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈

1. “四金”對價值鏈的改造
2. “四金”的企業(yè)價值鏈改造
3. “四金”對企業(yè)內(nèi)部供應鏈的改造
4. “四金”對企業(yè)外部供應鏈的改造
5. 基于供應鏈的超級產(chǎn)融結(jié)合模式
6. “四金”對產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)融結(jié)合的推動
7. “四金”對生態(tài)鏈產(chǎn)融結(jié)合的推動

2. 集團常見產(chǎn)融結(jié)合平臺功能分解
3. 新時期產(chǎn)融結(jié)合重在對四種狀態(tài)的流轉(zhuǎn)
4. 集團的產(chǎn)融結(jié)合新任務
5. 產(chǎn)融結(jié)合大趨勢

1. 金融產(chǎn)品，信息，技術，人才改造價值鏈
2. 金融產(chǎn)品，信息，技術，人才改造供應鏈
3. 金融產(chǎn)品，信息，技術，人才改造產(chǎn)業(yè)鏈
4. 金融產(chǎn)品，信息，技術，人才改造生態(tài)鏈

6. 高產(chǎn)融結(jié)合能力集團的過去與未來
7. 中國產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展趨勢

3. 如何制定企業(yè)的新產(chǎn)融戰(zhàn)略

• 產(chǎn)融結(jié)合不是一個集團在擁有實業(yè)的同時，再去擁有多個金融牌照，展開并獲取金融板塊收益
• 產(chǎn)融結(jié)合研究如何用“四金”作用于四鏈—金融產(chǎn)品，金融信息，金融技術，金融人才的作用于企業(yè)的價值鏈，供應鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈
• 產(chǎn)融結(jié)合旨在使得企業(yè)產(chǎn)生高流動性，高變現(xiàn)性，高周轉(zhuǎn)率，高機遇捕捉能力
• 產(chǎn)融結(jié)合的實質(zhì)在于用金融因素來改造和融合實業(yè)板塊，使之差異化發(fā)展，融合化拓展，高級形態(tài)化競爭
• 產(chǎn)融結(jié)合還使得一個企業(yè)從簡單意義的上市，發(fā)債等層面的運營上升到用一攬子金融解決方案推動企業(yè)綜合，大跨度發(fā)展

第二天下午：戰(zhàn)略落地的抓手與運行平臺——戰(zhàn)略性績效管理體系

貴司的收獲

1. 三維度戰(zhàn)略性績效管理體系

1. 集團型企業(yè)績效管理的七大通病
2. 戰(zhàn)略性績效管理體系概覽
3. 構(gòu)建三維度五層面戰(zhàn)略性績效管理體系
4. 第一個維度：績效形態(tài)分類撥云見日
5. 第二個維度：績效管理層級是集團利潤產(chǎn)生的關鍵
6. 第三個維度：績效管理內(nèi)容——五層面
7. 子公司分類法

1. 戰(zhàn)略性績效管理

1. 從整體績效走向績效分解評價
2. 分解評價之市場型集團針對不同子公司評價體系
3. 打造市場型集團的子公司層面的戰(zhàn)略績效管理
4. 績效分解評價之同一個公司內(nèi)不同層次績效分解

1. 戰(zhàn)略實施績效
2. 公司運營績效
3. 個人績效

5. 一些不同維度層面的戰(zhàn)略典范

1. 戰(zhàn)略性績效管理體系幾大要點

1. 戰(zhàn)略性績效目標的確定
2. 目標確認過程中的三向營銷
3. 配合戰(zhàn)略性績效的預算管理九方面
4. 經(jīng)營分析作為組織化績效管理平臺運作

1. 支撐戰(zhàn)略性績效的戰(zhàn)略性薪酬管理

1. 薪酬組合管理—狹義薪酬
2. 薪酬組合管理—廣義薪酬

• 戰(zhàn)略性績效絕不是子公司績效的加總
• 戰(zhàn)略性績效更不是各個崗位績效的加總
• 戰(zhàn)略性績效不是把每個人考的雞飛狗跳后的得到企業(yè)績效提升
• 絕對反對背靠背打分考核
• 戰(zhàn)略性績效解決一個問題---制定戰(zhàn)略后，怎么推動戰(zhàn)略實施，在實施過程中怎么進行績效管理。

• 戰(zhàn)略績效主張從戰(zhàn)略實施績效、企業(yè)運營績效和個人層面績效三個層面即分離，又結(jié)合的來確定一個子公司的戰(zhàn)略性績效
• 戰(zhàn)略性績效主張通過每月的偏差分析會，每月的績效分析會來推動戰(zhàn)略實施，母子公司對話。意見下達整改方案

第一天：戰(zhàn)略導向、面向混合所有制的集團管控體系建設

貴司的收獲

1. 為什么成立

1. 信用管理，整體資信
2. 利潤轉(zhuǎn)移，稅務籌劃
3. 資源共享，協(xié)同運作
4. 資金管理，有效周轉(zhuǎn)
5. 內(nèi)部交易，強化優(yōu)勢

1. 中國集團型管控的新課題

6. 去產(chǎn)能化下的管控
7. 極限成本下的管控
8. 產(chǎn)業(yè)歸核中的管控
9. 并購中的管控
10. 子公司上市后的管控
11. 借殼后的管控
12. 跨行業(yè)子公司管控
13. 異地子公司管控
14. 合資公司管控
15. 快速復制化發(fā)展下的管控

1. 管控面臨的難題

1. 發(fā)展戰(zhàn)略虛
2. 投資管理弱
3. 資產(chǎn)管理亂
4. 治理運作淺
5. 總部管理虛
6. 人力資源缺
7. 財務運作雜
8. 運營管理躁
9. 績效管理偏
10. 審計監(jiān)督漏

1. 新形勢下的集團化運作

1. 集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
2. 不同規(guī)模集團的管控差異
3. 國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
4. 民企為何格外需要管控

1. 集整型管控的構(gòu)建

1. 構(gòu)建管控體系的基礎
2. 基于母子公司關系結(jié)構(gòu)的集團管控模式
3. 管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
4. 積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設計及操作
5. 進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預能力及體系
6. 強勢總部---通過總部的服務能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務，債務，機構(gòu)的重組

6、集團管控體系設計六步法：

1. 第一步：為什么管控（咬合集團戰(zhàn)略、集團價值最大化）
2. 第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）
3. 第三步：管控背景（母子公司關系結(jié)構(gòu)）
4. 第四步：如何管(三維度管控模式設計）
5. 第五步：管什么和管到什么程度（管控界面）
6. 第六步：管控體系如何運作（多個子體系復合+管控機制）

• 弄清集團管控體系與集團戰(zhàn)略之間的關系

• 弄清集團管控體系起作用的關鍵
• 集團管控體系的戰(zhàn)略性設計
• 橫跨100個國家，動輒數(shù)百個公司怎么管控
• 集團管控體系的體系化設計
• 跨地域跨行業(yè)鋪開怎么運作
• 集團管控體系的個性化應用

• 明著是靠治理和制度，可在王道的背后，有多少隱密的霸術，觸目驚心！
• 結(jié)合當前危機背景，深度解析如何進行緊繃型集團化運作，如何對其進行管控，該管控體系如何設計、實施

• 如何在母子管控之外，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈管控、聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合管控和超邊界管控等管控新課題，大幅度提升集團發(fā)展平臺

第二天上午：強化財務資源立體配置體系——財務管控

貴司的收獲

1. 財務管控大體系：

1. 財務管控與集團戰(zhàn)略，集團管控的關系
2. 財務管控的四個層次
3. 財務管控常見的問題
4. 財務體系成為總裁戰(zhàn)略支持必須達到的十個要求
5. 財務管控的績效評價

1. 財務管控核心模塊：

財務戰(zhàn)略、財務管控模式、財務組織與制度、財務決策與權力體系、財務預算體系、財務報告體系、融資管理體系、投資管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理、財務核算體系、成本管理體系、財務信息體系、內(nèi)部交易核算體系、財務審計體系

1. 財務管控的若干要點研討：

1. 財務體系如何參與運營
2. 財務體系如何成為高能動性，多接口中心
3. 財務條線部門價值提升之道

• 了解集團財務管控與一般財務管理的重大差異面臨的主要挑戰(zhàn)。

• 了解集團財務管控的戰(zhàn)略性價值和樞紐作用

• 深度探討集團財務管控構(gòu)建、預算、融資、投資和資金管理、內(nèi)部交易核算等難點問題的解決思路和案例。

第二天下午：打造高能動性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控

貴司的收獲

1. 人力資源管控大體系：

1. 人力資源管理難以應對集團運營問題
2. 從人力資源管理到人力資源管控
3. 集團發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)

1. 人力資源管控核心模塊：

1. 人力資源戰(zhàn)略
2. 人力資源管控模式
3. 人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)
4. 人力資源決策與權力體系
5. 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系
6. 跨層次招聘與甄別體系建設
7. 人力資源報告體系
8. 母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理
9. 母子公司管理層績效合約與激勵體系設計
10. 集團大績效體系管理
11. 集團大薪酬系統(tǒng)管理
12. 總部人員職業(yè)發(fā)展管理
13. 產(chǎn)權代表與其他派出人員管理體系
14. “學習型”董事會管理
15. 培訓體系與企業(yè)大學管理

1. 人力資源管控的若干新應用研討：

1. 評價中心建設
2. 子公司人力資源管理成熟度
3. 人力資源部門價值提升

• 了解集團人力資源平臺如何有效支撐集團戰(zhàn)略落地的需要，如何從人力資源管理提升到人力資源管控。

• 弄清如何解決多元化、高速度、異地發(fā)展、國際化的人力資源管控。

• 了解子公司高管層選聘和績效、外派人員管理、學習型董事會建設等人力資源管控難點問題的解決之道和案例。

• 了解人力資源管控的新發(fā)展、新應用和新趨勢。