一、績效總結(jié)

開發(fā)部開發(fā)和更新流程改革

以前由于沒有開發(fā)流程和更新流程，導(dǎo)致了較多問題的產(chǎn)生。自從和實(shí)施部合作，制定了從需求到開發(fā)到實(shí)施的整套流程后。效果顯著，需求得到很好的控制，不會像潮水一樣涌向開發(fā)部了。關(guān)鍵需求(客戶關(guān)注的需求)得到優(yōu)先的處理。重點(diǎn)戰(zhàn)略性客戶得到了更高的重視。需求能夠確認(rèn)的更清晰，也不容易出錯(cuò)了。更新包這塊，獨(dú)立版本由各組長負(fù)責(zé)編譯，標(biāo)準(zhǔn)版由專人負(fù)責(zé)編譯，并在服務(wù)器上統(tǒng)一管理，規(guī)范放置，做到有歷史可查，責(zé)任可追，績效可評估。

開發(fā)部項(xiàng)目組織改革

雖然項(xiàng)目的開發(fā)過程還沒有嚴(yán)格按項(xiàng)目管理流程來操作。但是項(xiàng)目組織的改革確實(shí)必須先行，也是關(guān)鍵的第一步，現(xiàn)在改革成大點(diǎn)的項(xiàng)目配一個(gè)項(xiàng)目組長專門負(fù)責(zé)，項(xiàng)目組長向部門副經(jīng)理匯報(bào)，副經(jīng)理向經(jīng)理匯報(bào)。這樣改革后的效果是可見的。減少了我的壓力，我只需要抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，做好資源的調(diào)配，做到資源的最大利用率。各項(xiàng)目間的需求不會混合在一起，各項(xiàng)目的需求能夠得到專人負(fù)責(zé)，可以更好、更快地完成項(xiàng)目的開發(fā)。

崇尚團(tuán)隊(duì)合作的工作方式

有些項(xiàng)目只是有組長專門負(fù)責(zé)并開發(fā)，下面沒有配置開發(fā)工程師，有時(shí)候需求太多，時(shí)常會有資源不足的情況發(fā)生。這個(gè)時(shí)候資源就顯得尤其重要了。如果同事間不講究團(tuán)隊(duì)合作，就很難做到一個(gè)資源在各個(gè)項(xiàng)目里共享，至少會導(dǎo)致效率很低。同事間的相互合作能讓形勢明朗化，密切溝通，積極幫助，同事間像一臺精密、高速、密切配合的機(jī)器一樣運(yùn)轉(zhuǎn)著，那個(gè)場面是非常鼓舞人心，令人興奮的。這種精神在明豐項(xiàng)目體現(xiàn)出來了，我們制定了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的文化，大家認(rèn)可，統(tǒng)一執(zhí)行。那個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的精神風(fēng)貌非常好，大家很積極，主動，互幫互助，團(tuán)隊(duì)合力產(chǎn)生的效力很大。以后，我將會特別關(guān)注團(tuán)隊(duì)合力所產(chǎn)生的效應(yīng)上。

項(xiàng)目方面

上半年做了幾個(gè)大項(xiàng)目的開發(fā)工作，展壕、華加已經(jīng)接近項(xiàng)目收尾，明豐大的需要也已經(jīng)全部完成，現(xiàn)在就是等客戶細(xì)節(jié)反饋，P/O MASTER也順利地進(jìn)行著。我手上的中航、無錫中旅、尚文、WBLZ和標(biāo)準(zhǔn)版的客戶需求在有序地推進(jìn)著，對于向中航、無錫中旅、賽時(shí)等這些戰(zhàn)略性客戶，做好了他們現(xiàn)有的需求，可能會帶來新的單子，我們都采取高度重視的態(tài)度，采用優(yōu)先處理的方式。因此，賽時(shí)又有了新的客戶化單子。我們明白，服務(wù)好核心客戶，對于實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略是有非比尋常的意義。

二、人才培養(yǎng)

麥肯錫全球董事合伙人高旭說：“杰出的人才是麥肯錫唯一的，也是最重要的資產(chǎn)”。不可否認(rèn)，發(fā)掘人才、使用人才、留住人才是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。這個(gè)問題也是我長期思考的問題，我是從以下幾個(gè)方面來做的：

充分授權(quán)

集權(quán)和授權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，惟恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。授權(quán)是也常常困擾管理者的問題，放與不放總是矛盾重重。我常常跟下屬聊天說，成就了別人也同時(shí)成就了自己，他們的績效也是我的績效。所以會充分授權(quán)給他們，小組長專門負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目就是授權(quán)的一種，而沒有負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的人也會負(fù)責(zé)一項(xiàng)具體的工作。我會跟他們說，我信任你們，給你們授權(quán)做這項(xiàng)工作，這是你們的機(jī)會，你們要做好。然后我知道，我要第一時(shí)間去支持他們，這可能是個(gè)技巧，如果你只是授權(quán)給下屬，而不管了，他們可能也沒有績效給你，如果他們遇到問題，你沒有第一時(shí)間去支持他，他可能就卡在哪里，而你忙你自己的工作再去幫他，可能這天也就過了，而他的工作成果也就沒有了。所以，我的時(shí)間優(yōu)先給了下屬。我第一時(shí)間支持他們，讓他們在有效的時(shí)間完成當(dāng)天的工作，那么所有下屬當(dāng)天完成的工作加起來就很多了。

一個(gè)師傅帶一個(gè)徒弟

新來的同事，又一個(gè)老同事來帶，老同事作為新同事的師傅，手把手地做入職培訓(xùn)，包括企業(yè)文化、編碼規(guī)范。培訓(xùn)系統(tǒng)框架、基本業(yè)務(wù)知識。熟悉之后，做個(gè)demo檢查培訓(xùn)結(jié)果，同時(shí)師傅可以更好的發(fā)現(xiàn)新同事的問題并進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)。然后進(jìn)入實(shí)際的項(xiàng)目開發(fā)，由師傅帶領(lǐng)進(jìn)行開發(fā)工作，師傅并對此新同事負(fù)責(zé)。同時(shí)，公司會進(jìn)行各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，開發(fā)部例會也會老同事輪流做業(yè)務(wù)講解。

授人以魚，不如授人以漁

以前遇到過這樣的情況，一個(gè)問題，下屬找到你請你幫忙，我是授之以魚，這個(gè)問題他當(dāng)時(shí)是解決了。過段時(shí)間又遇到了一個(gè)例似的問題，他又不會了，因?yàn)椋瑳]有授之于漁的緣故。所以，方法永遠(yuǎn)比知識更重要，比純粹解決問題更重要。所以，在開發(fā)部培養(yǎng)下屬的過程中，我是注重培養(yǎng)下屬思考問題的思路和解決問題的方案，只要你的思路和方向是對的，那么你解決問題肯定是沒有問題的。當(dāng)然，我們提出來很多邏輯分析的方法，比如說畫流程圖，把問題分解等等。法國思想家盧梭說過：“形成一種獨(dú)立的學(xué)習(xí)方法，要比獲得知識更重要“。所以我們一直很注重多教給下屬一些好的方法。

走動式培養(yǎng)

為了部門工作的有效，為了能更好、更快地培養(yǎng)好下屬，我經(jīng)常到各個(gè)下屬座位旁去走走，詢問他們有工作上遇到什么問題，同時(shí)傾聽下屬的心聲，并可教育和訓(xùn)練下屬，遇到問題可以當(dāng)時(shí)就跟他們講解。讓他們能夠理解，促進(jìn)他們的快速成長，同時(shí)可以訓(xùn)練彼此傾聽和表達(dá)的能力。

三、計(jì)劃

項(xiàng)目管理

致力做好公司項(xiàng)目管理流程化,標(biāo)準(zhǔn)化.文檔的標(biāo)準(zhǔn)化.學(xué)習(xí)項(xiàng)目過程控制技能.確保項(xiàng)目能順利地推進(jìn).

積極參與各產(chǎn)品線的升級工作，主要有如下升級工作：

標(biāo)準(zhǔn)版的升級

業(yè)務(wù)升級：把各獨(dú)立版本里對標(biāo)準(zhǔn)版有提升的功能移植到標(biāo)準(zhǔn)版里。

財(cái)務(wù)接口的升級(徹底改造，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn))

框架升級：需要衡量再決策

WMS的升級

WMS產(chǎn)品本身升級，以及和TMS整合在一起，做倉儲+配送業(yè)務(wù)。

產(chǎn)品開發(fā)

致力做好培養(yǎng)人才工作

因材施教，根據(jù)不同特性的人采用不同的培養(yǎng)方式。并在工作過程中，發(fā)掘有領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)和潛力的人才，培養(yǎng)成接班人。采取授人以漁的理念，多教些思考問題和解決問題的方法。

培養(yǎng)一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

提倡學(xué)習(xí)是我們的血液，通過學(xué)習(xí)獲取一些新的、重要的信息，尋找新的機(jī)會并被指望提出解決問題的具有創(chuàng)造性的方法。我們要以學(xué)習(xí)為榮，不分形式，不管從哪里來，沒有界限，對錯(cuò)誤和失敗要鼓勵(lì)。對學(xué)習(xí)型文化的行為要進(jìn)行獎勵(lì)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)-通力合作型組織

通過一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，來加強(qiáng)同事間的溝通、交流。增強(qiáng)大家彼此的默契。比如可以舉辦下些團(tuán)隊(duì)拓展活動，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的合作能力。

作者：李悅敏，著名項(xiàng)目管理、研發(fā)管理專家、項(xiàng)目管理、研發(fā)管理培訓(xùn)師

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